先前我看了Jim Collins的經典Good to Great﹐覺得書中的理論很有啟發性﹐於是再買他的另一本著作Built to Last來看。雖然這本書出版早在九七出版﹐但在理論應用的次序上則在後。前者分析一間公司如何脫胎換骨由普通到成功﹐這本書則分析一間公司需要什麼條件才可以歷久不衰﹐不會給時代淘汰。Jim Colins不是多產的作者﹐才一共寫了兩本書。每本著作十分著重研究工作﹐花幾年時間考證過去百多年的市場資料﹐比較目標公司與其他條件相似的公司﹐找出兩組公間之間的異同﹐分辨出一間公司要長久成功的必需條件。

這本書研究十幾間有幾十年﹐甚至有過百年歷史的企業﹐分析他們擁有的特質﹐總結出五個長青企業的基礎理論﹐並引用大量正面和反面的例子去說明。當然在商言商﹐在這些基礎理論底下﹐一個成功公司的先決條件是要賺錢﹐但賺錢本身只是必需但不是充份的條件。

第一﹐每間公司也要有具野心的目標﹐而當這個目標達成後﹐必需要定立一個新的目標﹐好讓公司永遠有向前的動力。

第二﹐每間公司也一套獨特的文化﹐能夠適應這套文化的員工會如魚得水﹐但不能適應的則應盡快炒掉。 合則來不合則去﹐不可能勉強員工認同。最重要是這套文化是要源於公司內部﹐而不是單單某一總裁帶來的文化。不然在總裁離職後﹐公司就會樹倒而猢孫散﹐沒有凝敘公司上下的力量。

第三﹐產品為服務公司而存在﹐不是因為要買產品才要開間公司。若只懂死守公司的主要產品﹐最終必定會給新來的產品淘汰。所有長青公司也經歷過好幾次的轉型﹐才能夠追上時代的步伐。

第四﹐很多公司迷信從外面高薪請回來的行政人員必定比內部進升的好﹐其實建立培養行政人員的制度﹐才是把公司的文化薪火相傳的唯一方法。

第五﹐開公司正如做人一樣﹐需要找尋其存在的價值和意義。這不是九十年代興寫的Mission Statement﹐那些寫完無人看的東西沒有用。這是一個由上而下的心態﹐需要無時無刻在最微細的事情上也要展現出來﹐是團結全公司人心的最有效方法﹐沒有意義就沒有繼續存在理由。

這本書中的理論沒有Good to Great那樣精彩﹐可能是出版已有好一段時間﹐很多理論已經成為商業常識﹐連我這個外行人也有略有所聞。不過書中這樣有系統地逐一論述﹐對於深入了解這些理論有很大幫助。這本是商管經典﹐就算不是當行政人員﹐也可以把書中的理論應用在日常生活。不論是只有幾十人的小團體﹐甚至是個人的生活選擇﹐這些方法也都合用。

看完這本書後﹐很自然第一時間把理論應用在自己做事的公司上看看如何。很可惜我發現我公司差不多完全違反書中所有理論。我們公司沒有什麼意義﹐Mission Statement大家只是看過就算數。高級行政人員全部用外援﹐進升的機制去中上就有斷層。全公司上下基本沒有什麼公司文化可言﹐連工作效率有問題的人也不炒﹐更談不上主動炒不適合文化人。公司太過著重某幾條產品線﹐亦沒有什麼機制去打開新的市場﹐新構思也因為有可能會蝕錢而不被鼓勵﹐做生不如做熟那樣隱賺。最大問題是連中短期目標也沒有﹐今天不知明天事﹐發展方向也摸不清。說五年後要有一億生意額不算是明確目標﹐頂多只是大老細在痴人說夢吧。諷刺的是那本Good to Great最初是大老細推薦給我們看說要改革公司﹐想不到他自已卻無視兩本書中的所有商管理論﹐把公司弄得一塌糊塗。

這書本不是為興趣而讀﹐而是因工作上的需要而讀。我在新的工程企劃中﹐要領導一個得幾個新人的小組﹐負責開發計劃中的其一個子系統。我出來做事這幾年來一直也是做細的那個。雖然在技術專長上受到肯定﹐也做過些獨立完成的工作﹐但要話事還第一次﹐可以說毫無管理經驗。我老細也是工程司出身﹐明白我適應上的難處﹐於是借了這本書給我看﹐他說這是他的管理天書。這不是一般的管理書藉﹐而是特別寫給軟件開發管理。雖然我們公司是做硬件不是做軟件﹐但在電腦搞鍵盤的工作性質也很相同。這本書的適合科技公司的中下管理層看﹐熟讀書中的理論和應用實例﹐可以增加幾個人至幾十個人團隊的工作效率。整本書有五百多頁﹐反正計劃開始時很清閑﹐我在公司有空時看幾章﹐不到一個星期就看完了。

以前在大學時也有上過管理課﹐不過課本上的東西﹐早在畢業時還了給教授。很多時候只記得大慨意思卻忘記細節﹐讀這本書正好重溫不少有用的知識﹐這本書很有系統地由最基本的理論開始﹐由計劃議案﹐團隊組成﹐風險評估﹐死線時限﹐對外對內的溝通方法﹐到市場部對開發部間的政治也有詳細解說。書後的附錄還有一系列的工具箱﹐詳細列出有什麼管理手段可以增加效率﹐並每種手段的優劣和適合在什麼時候用。每章隨了理論外還有生動的例子﹐是作者跟據他多年的工作經驗改篇﹐我讀到的時候也有點身同感受﹐那些情況好像似層相悉。

看這本書的最大收獲﹐是學懂了那套管理語言﹐才能夠有效地思考計劃的問題。很多時候有直覺告訴我不對路﹐但沒有理論基礎就無法清楚地指出問題所在。看完書我還可以現學現賣﹐引用書中的理論﹐告訴老細若計劃遲已經有延誤﹐假話可以後來追上進度是不切實際。一個開發工程有三項要求可以互相交換﹐一是省人手﹐二是多功能﹐三是快完成﹐但在三項中只可以同時選擇兩項﹐若要三項全選則連是神仙也無能為力。對上老細的老細也是明事理的人﹐為要保存原本的功能和死線﹐只好增加人。這本書只有一點我十分不認同﹐就是作者好像常常有意無意提及加班。我認為加班不是應該是常態﹐在趕死線前趕幾個星期沒有問題﹐計劃完了通常可以放回補了的時間。一個職員如果在工時內做不完要做事﹐要長時間要加班趕工﹐只可以說明這個人的能力出了問題。若他的能力沒有問題﹐而是管理層不停把過量的工作硬塞給他﹐則是管理層的管理能力有問題。但如果計劃剛剛開始時﹐就已經把加班計算入開發所需的時間內﹐那這個計劃一定不能準時完工。這是妄想三個要求也同時想選擇﹐如果死線不能改﹐就要多加點人手或減點功能﹐面對現實是成功的第一步。

這好本書我當然要還給老細﹐不過我認為這是一本很有用的參考書﹐每次開計劃期也應該拿來翻翻﹐重溫一下基礎理論避免幹蠢事﹐所以我自己上網買了本二手放在書架。若他日我升多一級有兩層手下﹐我也會推薦這本書給剛剛升上去的小組長看。不過如果再升上去﹐這本以開發工作實戰為主的書則沒有太大用了。行政人員才不會去理﹐這些雞毛蒜皮的要落手落腳做的事呢。

我沒有讀過這本書﹐因為今次是聽CD書版本。五張碟六個小時的CD書﹐上下班途中在車上聽﹐用了兩個多星期就聽完了。這本書去年公司重組架構時﹐聽CEO提起過留下些印象。早陣子在公司的圖書館發這套封塵的碟﹐反正平時駕車也只是聽收音機浪費時間﹐便借了回來聽進修一下。這本書的題目很吸引﹐作者開始就指出很多公司不能夠成功的關鍵所在﹐就是因為那些公司其實做得不錯﹐所以就妨碟他們變成一間成功的公司。
這個道理不單應用在商場上﹐這還是一個很基本的做人道理。一個人甘於認為做得不錯已足夠﹐那他就沒有成為成功人士的源動力。

若果這本書只是像其他的商管書一樣﹐找著一個賣點重覆地說來說去﹐那不看也罷﹐反正只是沒有實質內容的騙錢作品﹐熱潮過後很快就被遺忘。不過這本書是很獨特的究研類型商管書藉﹐作者和研究小組花了五年時間﹐去做資料搜集從S&P500指數中﹐擇出合乎由不錯到成功的條件的公司。那些公司的股票必需先連續十五年差於大市或和大市的回報率差不多﹐然後再連續十五年跑贏大市三部或以上。這個條件的要求很嚴格﹐以十五年為期限可以過濾那些單靠市場週期或CEO個人魅力撐起的公司﹐才可以研究這些公司成功的根本元素。在市場中只十四間公司乎合資格﹐研究小組再找出和那些公司相同行業中﹐相同條件但沒有成功的公司作比較。用科學的方法去分析什麼是成功的元素﹐會在那十四間成功公司一致發現﹐但同時在那些對比的公司沒有發現﹐再綜合起來成為七個要點。不要以為這本書高級行政人員才有用﹐書中發現的成功要素放諸四海皆準﹐可以應用在日常生活中﹐出去搞教會或社團﹐在公司管幾個人也用得著。甚至可以視之為自己處事的準則﹐慢慢潛移默化地裁培自己達到成功。

書中最大的成功要素是需要有一個五星級領袖﹐但不需要明星領袖。這個領袖是一個平時很謙虛低調﹐但同時間充滿自信有能力的人。出問題時會望鏡自我反省﹐有功績則望出窗外不居功。那些好大喜功的領袖固然要趨之則吉﹐但具個力魅力的領袖也要小心﹐很多時候公司隨著領袖的離去而倒下來。公司不能過份依賴領袖﹐反過來一個好領袖是公司有效運作的不可缺少潤滑劑。五星期領袖其實有點自相矛盾﹐他與典型高級行政人員的性格不乎﹐這種性格的人很少會爬到上高位置﹐所以這種領袖特別難能可貴。

其次的成功要素是箭豬理論﹐集中去做可以做到最好的事情。箭豬理論是圍繞著三個核心問題﹐幹什麼可以比別人做得更好﹐同時可以有錢賺﹐亦同時是自己喜歡做的事情。只要朝著這三個方向去思考﹐很自然就會得出成功的方程式。幹沒有錢賺的生意當然不會成功﹐做不喜歡做的事情自然也不會幹得很好。最重要就是如何自己的長處﹐做到行業中最優秀的一員﹐不然張張刀沒有一張利也沒有可能成功。第三個成功要素是先找合適的人﹐才決定去如何做完全一件事情。只要把一班有能力﹐能容洽合作的人組成團隊﹐就不用擔心解決問題的方法。很多領袖是只想要聽話能幹的手下﹐他們發號司令下屬照著辨就可以了。一個五星級的領袖不是全知全能的神﹐而是一個引導者和提問者﹐讓下屬能夠盡量發揮所長。

其他的要素還有﹐要面對殘酷的現實不要太過樂觀﹐建立良好制度並持之以恆﹐應用新科技去加速效率﹐而不是盲目追求新科技﹐以及放手讓公司上軌道﹐不要朝令夕改。書本最後一章和作者前作Built to Last互相呼應﹐提供意見讓成功的公司把成功一直延繼下去。

指出有趣的一點﹐只有一間公司同時入選Built to Last和Good to Great﹐那就是Philip Morris﹐全球最大的煙草公司。也許現在煙草業四面受敵﹐也許很多人認為煙草公司是邪惡的害人機構﹐但無可否認站在商管角度去看﹐Philip Morris是一間十分成功的好公司。

我在還書前把這套CD抄了在電腦中﹐因為這本書有值得再聽的價值。往後工作上經驗豐富了﹐再聽時候自會有不同的體會。更重要的是要提醒自己﹐不要忘記那些七大項成功要素﹐並檢討行事有沒有違反之處﹐好作改善。

Jack Welch是美國通用電氣GE的前CEO﹐他在位其間﹐GE業務蒸蒸日上﹐更有一段時間成為全美最大的企業。他退休後出了本自傳Jack﹐由於名人效應﹐自然賣過盤滿砵滿。他更四出演講﹐講授他管理之道。今年他再多出一本書﹐總結他多年的營商心得﹐就是這本Winning了。

我自己一向不喜歡看商管的書﹐不過我公司大老細看完這本書十分喜歡﹐去買了幾箱回來派給員工看。既然是免費﹐又是今年暢銷著作﹐我便有空時翻兩頁把它看完。公司內更有謠傳說大老細想進行內部改革﹐依此書的法律為指引﹐看了說不定更可以窺知上層政策一二。這本應該是我看的第一本商管書﹐與我看之前的期望一樣﹐就是用很有條理的方法﹐去講一些看似普通常識的商管知識給你聽。當然此書的賣點是由Jack口中所講出﹐加上他多年在CE的見聞逸事﹐把商管理論的實踐手法表達出來。

全書分為四個部份﹐第一部份是總論﹐第二部份是講公司內部行政﹐第二部份是講外部市場﹐最後一部份是講個人的事業發展。對於我這個沒有決策權力的低級打工仔﹐頭三部份其實唔係好關我事﹐除了知道我公司真的是百病叢生﹐大部份政策和書中所講背道而馳。最令人心驚還是書中大力提倡﹐GE每年例牌炒十分一人的制度﹐把生產力最差的十分一人叮走。若果我司是照做足全套也沒有問題﹐把最好的十分二重賞﹐中間的十分七提供訓練機會﹐聘請十分一新血﹐容許作出新嘗試﹐接受新嘗而來的失敗的風險﹐大幅提高升遷的透明度。最敝就是畫虎不成反類犬﹐只是學了他的心狠手棘學不到他的用人胸襟。

反而第四部講個人事業﹐以及在頭三部中零碎提到有關辨公室政治﹐才是我看這本書的最大得益。上層要升什麼人炒什麼人﹐如何或為何﹐用什麼準則去決定﹐書中所提故事和理論大大廣寬了我的眼界。除了基本的工作熱誠﹐能力和個人性格外﹐最重要就是看懂看水流﹐順流而行比逆流而上省力。每間公司也有自己獨特的文化﹐要麼就適應它﹐要麼就找過另一個合自己性格的公司發展。看到最後一章講生活平衡那章時﹐他指出自己基本上沒有私人生活﹐差不多全部時間放在事業上才可以做到高位﹐難怪他有離過二次婚了。除非在工作出真的找內在的滿足感﹐又或者可以做到世界級的超級富豪﹐否則單純以當個管理階層的賺錢多寡﹐去決定事業和生活的時間分配﹐將會是一個十分不智的決定。

最後一個部分是他演講時遇到的提問﹐很多問題都是有時間性的題材﹐過了幾年看就會覺得過時。其實這也是全本書給我的感覺﹐由於我以前沒有看過商管書﹐書中的內容對我也頗有新鮮感。只是每年推出這類書藉數以百計﹐除了少許噱頭內容多數大同少異﹐過幾年Jack的人氣下降後﹐這本書就會給其他新書淹沒了。