正常情況我是絕不會浪費時間看這本書，基本上絕大部份商管書都是垃圾，講來講去都是那三幅被，把常識以不同方法重新包裝，然後就當是新慨念再賣一趟。我公司最近被人收購了，這本書是新CEO寫的（嚴格來說是找人作筆幫他寫），講他引以自豪的管理藝術。我們員工一人派一本，還要花一個下午上堂，聽他管理公司的行政念理。不過又抵他有資格吹水，新公司連續十七年每季都賺錢，不停收購合併生意越做越大，現在應該名列世界十大半導體公司，就算未入十大也只差一兩名。

新CEO的管理理念說出來很正路，基上就是反對僵化教條守則，向員工洗腦灌輸公司價值觀，然後下放決策權給前線員工，讓員工以價值觀為核心作出最適合的決定，公司是否真正做就要拭目以侍。要落實價值先行的管理方式，公司從上到下都要配合，特別是高層不能只講不做，又或者講一套做一套。

要明白員工為什麼想安全地縮在守則後，先要明白整間公司的賞罰制度，有什麼制度就有什麼員工。若果員工自行作出決定只會狽鑊上身，那麼就沒有人會願意作出決定，多一事不如少一事，按章工作最穩陣。最重要是系統有問題就改善系統，只要系統運作良好員工自然工作有效率，最重要是公司賺到錢要分給員工，每個員工都是股東才會認同公司的價值觀。

這本書水份很多，有半本書是在講例子，如何落實價值先行的管理法，因應向管理層和員工洗腦面對不同困難，有很多非常詳細的實戰案例，但說穿了只不過是包裝過的常識。若果新公司真的如書中所說般管理，理論上應該是一間好公司，不過升職加人工放花紅更加實際，書中說什麼善待員工共享利潤的價值，有錢落袋我就信佢唔係吹水唔抹嘴喇。

成功有得揀

天有不測之風雲，人有旦夕之禍福，市場有黑天鵝。在波濤凶湧的股海裏，一間小公司如何發展成頂尖企業，年復一年跑贏大市十倍以上。為了找出答案，史丹福商學院教授Jim Collin，花近六年時間，分析四十年來的交易數據，所有相關公司的新聞，找出七間合資格的十倍企業。每間企業皆處身動蕩的行業，卻連續十五年十倍跑贏大市。他研究不是為了買股票賺錢，而是找出十倍企業的共通點，好讓他人學習其成功之道。

成功需靠運氣？是！一定要行好運，而且是盡用好運！但十倍企業運氣好壞與其他對手相若，差別在於企業文化的差異，讓其厄運時能堅守基業，好運到來便一飛沖天。九一一恐襲為美國航空業帶來寒凍，正當所有航空公司都蝕錢，唯獨西南航空一枝獨秀，賺錢兼逆市擴展業務，翌年其市值比美國所有航空公司加起來還高。Intel和微軟這對孖寶縰橫電腦界十多年，兩間公司的掘起皆因IBM初推出PC時，揀選他們提供處理器和系統軟件。其實IBM當初的心水選擇另有他人，可惜對方執行失誤，讓Intel和微軟後替補上，電腦歷史從此改寫。由此可見，運氣固然不可缺少，背後那些不起眼的準備功夫才最重要。

成功需高風險高回報？說來奇怪，十倍企業的財政非常保守，儲備盈餘比對手豐厚，因此經得起市場風浪。追溯宅它們的謹慎理財作風，並非上軌道後才出現，而是從開業已種下的企業基因。不為擴展業務而大幅舉債，不把公司前途壓注在高風險的投資，核心業務站穩腳步才向外拓展。西南的商業模式原是直抄PSA航空，當美國開放天空後，西南仍然專注飛點對點廉航，PSA卻華麗轉身買租車公司買酒店，妄想成為一站式旅遊帝國，結果破產收場。

成功需創新？創新只是hygiene factor，夠用便可以了，不是多快多新便一定贏，執行力才是決勝關鍵。在眾多創新意念中出挑選那個來執行，不能只講主觀的眼光好壞，要講客觀的事實和數據。先小試牛刀，找到了新市場定位，才重鎚出擊，胡亂出擊只會傷元氣。十倍企業中有三間的醫學科技公司，他們的專利數目不比同業對手為多，可是他們的產品利潤遙遙領先。以Amgen為例，它研發的癌症藥物EPO，是醫藥界第一隻收益超十億美元的神藥。創新不用多，最緊要一擊即中。

書中把十倍企業的文化歸納為三大法則。第一、 成長要持之以恆，不可好高騖遠，正如首位征服南極的Amundsen，不論天氣好壞，每天不多不少走二十哩。第二、凡事客觀求證，不要盲信大趨勢，決策基於實驗數據。正是先要開槍瞄準，命中才發射大炮。第三、厄運定有到來日，要做好風險管理，危機時謀定而後動。正如登山要帶額外氧氣筒，遇上風暴才有生存機會。

若果只看書本簡介，或上述例出的重點，你或許誤以為這是「吹水」商管書。畢竟說出來的成功之道，聽者難免認為「阿媽係女人」。Jim Collin與其他作者之別，在於其客觀量化的研究方法，用大數據分析企業決策，對比同類企業的決策結果。讀他的書不能只看重點，要追蹤他運用數據推理的思維。企業運作也好，做人也好，一理通百理明，十倍企業的三大法則，同樣是成功的人生哲學。

作者簡介： Jim Collins，美國史丹佛大學企管研究所教授，著名企管大師，著作有Build to Last，Good to Great，How the Mighty Fall

原文刊於《閱刊》八月號。

Project又delay，怎麼辦？

一大team人做project，delay之事十常八九。每當老闆發現專案出了亂子，最常見的解決辦法是人海戰術，進度遲了便投放更多人手，希望把時間追回來。可惜成功追回進度的例子萬中無一，沒有更加落後已屬萬幸。有些無良兼無知的老闆，漠視現實不斷催迫團隊加班趕工，倒頭來把最能幹的下屬迫走，讓專案完工更加遙遙無期。市面上專案管理書藉多如繁星，坊間更有不少證書課程，質素參差讓人無從入手。我為大家介紹這本The Mythical Man-Month，跟據非正式統計，美國高科技公司一眾CEO中，十個有九個半均看過此書，可謂專案管理中的經典。

專案管理有一詞謂之「人月」（man-month），用來計算專案所需的資源。若六個人要做十個月，那麼專案便需要六十「人月」。「人月」的計算方法有一大缺陷，就是假定了人與月是可以隨意轉換的單位。如果六個人要做十個月，那麼十個人只要六個月就完成。按照同樣道理，一個女人懷胎九個月生一個小孩，難道九個女人生一個小孩只需一個月嗎？在傳統藍領行業，每個工人的勞動力差別不大，可以隨意加減互換。創業產業是知識型經濟，生產力來自腦袋中的智識。由於每個人所知不同，人與人不能任意取代，除非發明複製腦袋的機器。追加多些人手進入團隊，新人要花一定的時間學習，而團隊因人數增加，更要付出額多的溝通，間接增加成本。所以，多加一人，實際只有少於一人的生產力。團隊太大甚至會物極必反，總生產力不升反跌。

開發軟件是無中生有的工作，將腦袋中抽像的慨念，具體化實現成可用的產品。從思想轉換成軟件的過程中，無可避免會有些邏輯錯誤。而不同人負責的部件要組合時，因溝通不協調也會引致理解錯誤。科技進步可以減少無謂的錯誤，增加工作效率，換來開發更複雜的軟件，最終人為因素產生的錯誤數目維持不變。書中詳細講解控制人為因素的不同方法，在四十年前提出時是新思維，今天已是常識，只是世上仍有很多人無視常識。一個專案若要成功，得有一個總設計師：他是專案的靈魂，確保每部份的一致性，讓整個團隊寫出來的軟件恍如出自一人之手。有效的分工與合作是專案成敗的關鍵，促進團隊之間的溝通，減少團隊資訊負荷，讓他們專心工作。更重要是挽留和培養人材，在軟件界有個共識，天材與凡人的生產力相差十倍，十個臭皮匠，勝不過一個諸葛亮。

此書75年初版，95年出新版，作者是IBM OS/360系統的經理，他總結團隊多達數千人、史上最大軟件專案的經驗，寫出這部軟件界的管理天書。當年的電腦巨如一台貨車，現今的電腦小得可以放進口袋中，硬件進步千里，但開發軟件的精髓從沒有變，專案的最大障礙始終是人為因素。書中列舉的例子當然早已過時，但貫穿整本書的管理思想，卻是恆常不變的真理。相信大家還記Nokia曾經稱霸電話的年代，早於iPhone面世前兩年，Nokia已經著手開發新一代智能電話系統，開發進度一直未如理想，只因全無對手、管理層也不太著緊，直到07年iPhone橫空出世，Nokia才驚覺要急起直追，於是大幅增加專案人手，更邀請Intel加入共同開發，結果「人月」的詛咒應驗，MeeGo系統在三年後才勉強推出市場，電話早己被iOS和Andriod瓜分天下。而Nokia錯失搶佔市場的黃金時機，從此一代電話王國踏上末路，最後賣盤給微軟結業離場。

編寫軟件可以說是第一代的創意產業，在今天創意產業作為經濟發展的重要支柱，電腦全面進佔我們的工作和生活，只要是必需要使用電腦的專案，不論是工業設計還是多媒體製作，都可以實踐和應用此書中的道理。從我在科技公司當夾心中層的實戰經驗，更加肯定書中理論經得起時間考驗。此書是知識型經濟的管理階層，或有志晉進成為管理階層的打工仔的必讀之選。

後記：Project乃洋文，大陸譯作項目，台灣譯作專案，香港或從日文譯作企画，更多時候直接用英文。我認為台譯較傳神達意，故本文從之。

作者簡介： Frederick P. Brooks, Jr. (1931-) 史上第一台商業汎用大型電腦IBM System/360之父，電腦界最高榮譽圖靈獎（Turing Award）的得獎人。北卡羅萊納大學電腦 系創辨人兼系主任。他是電腦作業係統設計的權威，及後任職美國政府國家科學委員會和國防科學委員會。

原文刊於《閱刊》七月號。

平時行過書店，總有一堆「商業實用書」放在當眼位置，書名有如什麼「辨公室手存手冊」，「營銷鐵律」，「創業成功之道」等等。那些書內容通常大同小異，看了一本等於看過所有那類書。這本「哈彿商學院不會教你的事」大既算是那類書的始祖，1984年出版至已三十年，到今天仍然好賣不斷再版，經得起時間的考驗。如何把街頭智慧應用在商場之中，可是恆永不變的人性定律，這類題材長說長有。出來做事這麼多年，書中的道理應該要懂得，讀這本書可以當作溫故知新，有則改之，無則加勉。

這本書的書名聽起好吸引，內容不外乎如何觀人於微，如何留下好印像，談判行銷技巧，辦公室政治運用等大道理。這類書好不好看，全靠作者的功力。作者倒是大有來頭，他本身是律師出身，創辦International Management Group(IMG)，這間公司可以說把職業運動推向極度商業化的始作佣者。它是現今運動項目推廣的龍頭公司，旗下擁有眾多運動明星的廣告經理人合約，並且是很多國際大型運動項目背後的搞手。基本上只要與運動有關的廣告或宣傳，它都有本滲一腳撈一浸油水。書中引用不少作者早年創業的例子，用說故事的方法去演譯書中的道理，雖然不免添加了一些水份，但比起其他無名作者紙上談兵的同類書藉，來得有說服力。

想把這本書的內容節錄出來，不過內容實在太過零碎，若果只是將內容以規則形式例出來，便失去了讀這本書的意義了。那些規則看似每條獨立，其實每一條都包含萬變不離其中的心法，就是利用放諸四海皆準的人性心理特點，儘量令事情往有利的方向發展，不要感情用事多做無謂的事情，損害己經到手的利益，在適當的時候開口，在適當的時候收口，管理別人對你的印像等等，說起來很虛無飄渺，不過有多少人能夠做到？又者或換一個角度來說，修為高之人不會在乎逐條規則的應用，因為已經與做人處事方式融會貫通。

Jim Collins是我喜歡的商管作者﹐初次接觸他的著作時﹐改變我對一般商管書藉多流於吹水的負面印像。他的前作有Good to Great和Built to Last﹐均是重量級經典商管書藉。他在書中用科學方法﹐分析企業如何從同業中脫穎而出和在競爭劇烈的環境中歷久不衰。這次的新書How the Might Fall則是企業崛起三部曲的最後一章﹐分析一些在行業手執牛耳的龍頭企業﹐如何盛極而衰急速從高處滑落﹐一間大企業可以在一夜間從此人間蒸發。

大慨今年經濟受到金融海嘯衝擊﹐企業在衰退潮中慘淡經營﹐更有不少著名大企業倒閉。作者正好趁機推出這本書﹐趕及在這熱門話題上大賣一筆。我不是說這本書言之無物﹐其內容還是很有啟發性﹐只是與上兩本著作珠玉在前﹐這本書相對下比較遜色。作者在序言中也直認不諱﹐這本書的研究資料是把前兩本書的資料循環再用﹐從資料中發掘出從高墮下的大企業﹐把它們的共通點加以分類整理﹐歸納出巨人倒下的前因後果。

作者研究得出的結論一半是常識﹐另一半則是推反常識。很多人以為大企業倒下來﹐是因為大企業不懂變通﹐被後來者的創造性壞破殺過措手不及。緩慢的大笨象最終會倒地﹐但可以吊命長達數十年才慢慢死去。很多大企業的死亡卻來得很突然﹐有些甚至在外看似最高峰時﹐短短幾年間把用幾十年時間累積的資產敗掉。作者指出所有突然倒下來的大企業﹐也有經歷五個階段。

第一個階段是驕兵必敗﹐大企業被自己的成功衝昏頭腦﹐忘記了一直以來賴以成功的核心價值。
第二個階段是好大喜功﹐盲目追求增長和利潤﹐管理層劣幣驅逐良幣﹐被無能的人佔據決策位置。
第三個階段是無視風險現實﹐管理層發出豪言壯語﹐並把消滅異見聲音。
第四個階段開始下滑﹐管理層換血希望有救世主的出現﹐把企業從水深火熱中拯救出來。
第五個階段已是返魂無術﹐企業只餘下被拆骨收購或倒閉的命運。

當然分析了大企業倒下的成因後﹐作者便對症下藥開處方。醫治失足巨人的方法很其實簡單﹐只需按作者前兩本書成功企業的素質便可以了﹐只是作者有些賣花讚花香﹐幫自己賣廣告之嫌。書中對比一些成功和失敗的例子﹐說明只要使用正確的方法﹐到了第四階段還可以扭轉頹勢。最有趣是對比IBM和HP翻身的例子﹐Louis Gerstner和Carly Fiorina完全相反類型的CEO。實幹型的Gerstner帶領IBM成功轉型﹐相反只懂空談改革的Fiorina則把HP拖進更深的黑洞﹐要後來Packard後人出面換人才能止血。